Nhân cách và uy tín của người lãnh đạo

Nhân cách và uy tín của người lãnh đạo

Quyền lực là cơ sở và tiền đề để thực hiện các hoạt động quản lý. Nếu không có quyền lực thì người quản lý không có cách gì thực hiện các hoạt động quản lý như tổ chức, chỉ huy, ra quyết định, điều hòa phối hợp công việc… và cũng không có cách gì thực hiện được mục tiêu quản lý. Có thể nói quyền lực quản lý là cái đảm bảo, phát huy được chức năng quản lý. Người quản lý muốn phát huy được chức năng của mình thì không thể không vận dụng quyền lực quản lý. Người quản lý muốn quản lý có hiệu quả, phát huy được tác dụng to lớn của quyền lực quản lý thì phải thật sự nghiên cứu, tìm hiểu, tổng kết và nâng cao nghệ thuật vận dụng quyền lực quản lý, nắm vững cấu thành của các yếu tố quản lý người quản lý, người bị quản lý, và môi trường công tác. Thực thi quyền lực quản lý có nghĩa là người quản lý đã tiến hành một hoạt động quản lý trong một môi trường khách quan nhất định, tác động tới người bị quản lý, nhằm thực hiện mục tiêu đã định.

6.1. Khái niệm chung về quyền lực

6.1.1. Định nghĩa về quyền lực

Tâm lý học trong sử dụng quyền lực chính là nghệ thuật và phương pháp nghiên cứu việc vận dụng quyền lực của người quản lý, giúp họ có thể nắm bắt được thời thế trong những hoàn cảnh phức tạp, làm cho mọi việc đều thông suốt, sử dụng quyền lực một cách có nghệ thuật, không ngừng nâng cao trình độ lãnh đạo.

Để hiểu sâu sắc và đầy đủ về khái niệm quyền lực, chúng ta phải hiểu rõ khái niệm ảnh hưởng.

Ảnh hưởng là sự tác động của một bên lên phía bên kia. Bên thực hiện sự tác động gọi là chủ thể, bên chịu sự tác động gọi là đối tượng.

Ảnh hưởng là một khái niệm rất rộng. Vì rằng chủ thể có thể là một hoặc nhiều người, đối tượng cũng có thể rất khác nhau. Đối tượng cũng có thể là một người mà cũng có thể là một nhóm người, một tổ chức hoặc các đồ vật… Vả lại, cường độ ảnh hưởng cũng rất khác nhau và do đó kết quả của nỗ lực ảnh hưởng cũng khác nhau.

Kết quả của nỗ lực ảnh hưởng có thể là điều đã được chủ thể dự kiến trước mà cũng có thể là điều ngược lại. Đồng thời, một nỗ lực ảnh hưởng có thể gây ra những mức độ ảnh hưởng khác nhau ở các đối tượng khác nhau, và thậm chí trên cùng một đối tượng nhưng trong những thời điểm khác nhau sẽ khác nhau.

Nghiên cứu về hoạt động quản lý là nghiên cứu về sự tác động của con người với con người trong hoạt động quản lý. Chủ thể là người quản lý và đối tượng có thể là một người hoặc một nhóm người hay một tổ chức những người dưới quyền, không phải là đồ vật.

Khi một nỗ lực ảnh hưởng của người quản lý được thực hiện, có thể tạo ra các kết quả sau: sự tích cực, nhiệt tình tham gia; sự tuân thủ, sự phục tùng; hay sự kháng cự, chống đối của người dưới quyền.

a/ Sự tích cực, nhiệt tình tham gia của những người dưới quyền: Người dưới quyền hưởng ứng những yêu cầu của người quản lý và sẵn sàng tham gia một cách tích cực trong việc thực hiện những đòi hỏi, yêu cầu của người quản lý, vì họ hiểu rằng những yêu cầu, đòi hỏi đó là đúng đắn. Như vậy, chủ thể đã tác động đến thái độ, hành vi của đối tượng. Đây chính là kết quả mong muốn của nỗ lực ảnh hưởng.

b/ Sự tuân thủ, phục tùng của người dưới quyền: Người dưới quyền thực hiện những yêu cầu của người quản lý, nhưng họ không nhất trí về điều họ phải làm. Họ thực hiện nhiệm vụ với sự thờ ơ, lãnh đạm. Vì vậy, họ thực hiện các yêu cầu với một nỗ lực tối thiểu. Như vậy, chủ thể mới chỉ tác động tới hành vi của đối tượng chứ chưa tác động tới thái độ của họ. Với nhiệm vụ đơn giản, thì kết quả của sự tác động này có thể cho phép hoàn thành nhiệm vụ. Nhưng với những nhiệm vụ phức tạp, đòi hỏi một sự nỗ lực lớn, sự tự chủ, sáng tạo cao của người dưới quyền, thì kết quả này khó có thể dẫn đến việc hoàn thành nhiệm vụ.

c/ Sự kháng cự, chống lại của những người dưới quyền: Đây là kết cục tồi tệ nhất của một nỗ lực ảnh hưởng. Người dưới quyền không những không thực hiện yêu cầu của cấp trên mà còn chống lại các yêu cầu đó. Đối tượng chủ động không thực hiện các đòi hỏi của chủ thể. Sự kháng cự có thể biểu hiện ở những mức độ khác nhau, từ nhẹ nhàng như buồn rầu, chán nản, bất mãn, trì hoãn việc thực hiện công việc với hy vọng chủ thể có thể quên đi những yêu cầu của mình, đến căng thẳng như đề nghị lãnh đạo cấp cao hơn vô hiệu hóa yêu cầu của chủ thể, từ chối việc thực hiện nhiệm vụ. Bề ngoài có vẻ như chấp hành nhưng thực chất thì ngấm ngầm phá hủy việc thực hiện nhiệm vụ, đình công phản đối.

Sự tích cực nhiệt tình tham gia của cấp dưới là kết quả được xem là tốt nhất, được mong đợi nơi những người lãnh đạo, quản lý và các nhà lý luận theo đuổi việc đạt tới kết quả này. Mong đợi này đã dẫn các nhà nghiên cứu tới việc nghiên cứu về quyền lực vì họ cho rằng những người lãnh đạo, quản lý có quyền lực mạnh sẽ có ảnh hưởng to lớn và thành công tới những người khác. Và từ đó, một loạt các nghiên cứu về quyền lực ra đời.

Những tiếp cận đầu tiên về quyền lực của người lãnh đạo, quản lý quan niệm rằng, lãnh đạo, quản lý là việc ảnh hưởng tới người khác và làm cho người khác thực hiện mong muốn của mình. Song việc nghiên cứu về ảnh hưởng là không đơn giản. Không chỉ người lãnh đạo, quản lý ảnh hưởng tới người dưới quyền mà người dưới quyền cũng ảnh hưởng tới người lãnh đạo, quản lý. Đồng thời để hoàn thành nhiệm vụ, đạt được mục tiêu của tổ chức, người lãnh đạo, quản lý cũng phải có những tác động qua lại có hiệu quả với đồng sự, cấp trên và những người khác ngoài tổ chức. Để tìm hiểu điều gì tạo nên hiệu quả của hoạt động lãnh đạo, quản lý, cần phải có sự phân tích một cách có hệ thống đối với những quan hệ quyền lực và sự vận dụng sức mạnh của quyền lực trong lãnh đạo, quản lý.

Quyền lực là sức mạnh ảnh hưởng và ràng buộc có tính chất cưỡng chế buộc cấp dưới phải chấp hành, được pháp luật trao cho trong quá trình quản lý, nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức.

Quyền lực một cách chung nhất có thể hiểu là năng lực của chủ thể lãnh đạo, quản lý trong việc ảnh hưởng tới khách thể (người dưới quyền).

Khái niệm quyền lực được hiểu rất khác nhau ở các tác giả khác nhau. Có tác giả cho rằng quyền lực là năng lực của chủ thể trong việc ảnh hưởng tới hành vi của đối tượng, trong khi đó có tác giả lại cho rằng quyền lực là năng lực của chủ thể trong việc ảnh hưởng tới hành vi và thái độ của đối tượng. Đôi khi quyền lực cũng được xem xét một cách tương đối như sự ảnh hưởng của chủ thể lên đối tượng là mạnh hơn của đối tượng lên chủ thể. Lại có tác giả quan niệm rằng, quyền lực là khả năng của chủ thể làm cho sự vật xảy ra theo đúng cách mà chủ thể mong muốn. Ở đây có thể hiểu quyền lực là sự ảnh hưởng tiềm năng của chủ thể lên thái độ và hành vi của đối tượng. Trung tâm của định nghĩa này là ảnh hưởng tới con người nhưng ảnh hưởng đến đồ vật cũng được xem xét như một cơ sở của quyền lực.

Quyền lực là một yếu tố quan trọng trong việc tạo điều kiện cho người quản lý nhận được sự tuân thủ của những người khác. Mặc dù có tầm quan trọng như vậy nhưng quyền lực vẫn là chủ đề mà người ta hay né tránh. Vì có những mặt trái, nên nhiều người nhiều khi không muốn có nó, hoặc có rồi thì không muốn sử dụng nó.

Quyền lực là một vấn đề tồn tại một cách khách quan, hiển nhiên, vì vậy những người quản lý hiểu và biết cách sử dụng thì có hiệu quả hơn người không biết hoặc không muốn sử dụng quyền lực.

K.Mark là người đầu tiên nghiên cứu về quyền lực, sau này các nhà nghiên cứu đều thống nhất cách xác định quyền lực theo quan điểm của chủ nghĩa Mác.

Theo chủ nghĩa Mác thì quyền lực là một dạng của quan hệ xã hội. Thực chất quyền lực là khả năng của một người hay một nhóm người ảnh hưởng đến cách đối xử với người khác. Định nghĩa này hàm ý rằng quyền lực là lực lượng để thực hiện ảnh hưởng, mà ảnh hưởng này sẽ không xuất hiện nếu quyền lực này không được thể hiện.

Như vậy có ba đặc tính quan trọng trong định nghĩa về quyền lực:

Thứ nhất: Quyền lực là khả năng ảnh hưởng đến người khác. Người có quyền lực có thể sử dụng hay không sử dụng nó, được gọi là quyền lực tiềm năng.

Thứ hai: Quyền lực trong nhận thức của đối tượng là chủ thể chỉ có khả năng để mở rộng và mở rộng tới những người nhận thức về quyền lực.

Thứ ba: Quyền lực trong tổ chức đã đạt được và con người có khả năng làm tăng hay giảm quyền lực của mình.

Với các đặc trưng trên, thì định nghĩa về quyền lực của Raymond J.Corsini trong Từ điển Tâm lý học (1999) là hợp lý hơn cả:

Quyền lực là khả năng kiểm soát, thuyết phục, ép buộc, ảnh hưởng hoặc lôi kéo những người khác.

6.1.2. Các loại quyền lực

Có thể phân thành nhiều loại quyền lực dựa vào các dấu hiệu khác nhau.

a/ Tác giả John French và Bertram Raven đã đề xuất năm kiểu quyền lực sau đây: quyền lực pháp lý (ligitimate power); quyền lực khen thưởng (reward power); quyền lực cưỡng chế / trừng phạt (coercive power); quyền lực tham chiếu (referent power); quyền lực chuyên môn (expert power).

Quyền lực pháp lý là quyền dựa trên vị trí chính thức lãnh đạo, quản lý trong thứ bậc tôn ti, trật tự của tổ chức. Đương nhiên người quản lý cấp cao có quyền pháp lý mạnh và rộng hơn người quản lý cấp thấp.

Nhờ có quyền lực pháp lý mà cấp dưới tin rằng cấp trên có quyền ra mệnh lệnh, yêu cầu mà họ có nghĩa vụ chấp hành.

Quyền lực khen, thưởng là quyền dựa trên khả năng khen, thưởng cho cấp dưới của người lãnh đạo, quản lý. Nói cách khác, người dưới quyền sẽ phải nghe theo yêu cầu, hướng dẫn, chỉ thị của cấp trên vì họ tin rằng hành vi của họ sẽ được khen thưởng, cấp trên có thể khen, thưởng cấp dưới bằng những hình thức khác nhau như: trao cho những công việc thú vị hơn, hoặc đề bạt hay tăng lương…

Nhờ có quyền lực khen, thưởng mà cấp dưới tuân thủ nhằm đạt được phần thưởng mà họ tin rằng phần thưởng này được chi phối và kiểm soát bởi người quản lý.

Quyền lực cưỡng chế / trừng phạt: Người quản lý có thể bắt cấp dưới phục tùng khi làm cho họ sợ hãi bị trừng phạt – gọi là quyền lực cưỡng chế của người quản lý. Sự trừng phạt có thể gồm các hình thức như: khiển trách, giao việc kém thú vị, cắt lương, hạ cấp, đuôi việc…

Nhờ có quyền lực cưỡng chế mà cấp dưới tuân thủ, phục tùng để tránh sự trừng phạt mà họ tin rằng sự trừng phạt này được kiểm soát bởi người quản lý.

Quyền lực tham chiếu là loại quyền lực dựa trên sự nhận biết, phân biệt của cấp dưới đối với người quản lý. Người ta thường có tâm lý giống một ai đó, khâm phục một người quản lý nào đó. Người quản lý có những nét tính cách đáng kính phục hay có lòng nhân ái hoặc có sự nghiệp vẻ vang là những người thường có quyền lực hấp dẫn.

Nhờ có quyền lực này mà cấp dưới tuân thủ vì họ khâm phục cấp trên và muốn đạt đến sự chấp thuận, phê chuẩn của cấp trên.

Quyền lực chuyên môn là quyền lực dựa trên tri thức chuyên môn của người quản lý. Quyền lực chuyên môn có thể chỉ có phạm vi hẹp mà thôi, vì sự thành thạo chuyên môn của người quản lý chỉ giới hạn trong một lĩnh vực nhất định.

Nhờ có quyền lực này mà cấp dưới tuân thủ vì tin rằng cấp trên có những kiến thức và cách làm tốt nhất.

b/ Trong cuốn Leadearship in Organizations tác giả G.A.Yukl chia quyền lực ra làm ba loại: quyền lực vị trí, quyền lực cá nhân và quyền lực chính trị.

+ Quyền lực vị trí do xã hội trao cho, bao gồm: quyền hạn chính thức, quyền kiểm soát đối với các nguồn lực và phần thưởng, quyền kiểm soát đối với sự trừng phạt, quyền kiểm soát đối với thông tin, quyền kiểm soát môi trường.

+ Quyền lực cá nhân được tạo ra bởi tài năng chuyên môn, sự thân thiện, sự trung thành, sức hấp dẫn, lôi cuốn của bản thân người quản lý.

+ Quyền lực chính trị bao gồm quyền kiểm soát đối với quá trình ra quyết định, quyền liên minh, quyền kết nạp, quyền thể chế hóa.

Sự phân chia như vậy cũng có tính tương đối, bởi trong thực tế chúng có sự tương quan, quan hệ, liên hệ mật thiết với nhau, lồng ghép vào nhau.

Nghiên cứu của Podsakoff và Schriesheim chỉ ra rằng quyền lực chuyên môn và quyền lực tham chiếu có sự tương quan thuận với sự thỏa mãn và việc thực hiện nhiệm vụ của người dưới quyền. Đối với việc sử dụng quyền trao phần thưởng, quyền trừng phạt và quyền pháp lý, trong một số trường hợp, cũng dẫn đến sự thỏa mãn và hoàn thành nhiệm vụ ở mức độ thấp hơn. Trong một số trường hợp khác, không thấy có sự tương quan. Kết luận này cho thấy hiệu quả quản lý phụ thuộc rất lớn vào quyền chuyên môn và quyền tham chiếu trong việc ảnh hưởng tới người dưới quyền.

Tác giả Student đã nghiên cứu 40 nhóm sản xuất trong hai nhà máy của một công ty sản xuất dụng cụ gia đình. Các công nhân được phân loại theo mức độ chấp hành đốc công của mình theo 5 loại quyền lực của French và Raven. Quyền pháp lý được phát hiện là căn cứ mạnh nhất để các nhân viên phải phục tùng, tiếp theo là quyền chuyên môn, quyền tham chiếu, quyền khen, thưởng và cuối cùng là quyền trừng phạt.

Các tác giả Bachman, Smith và Slesinger cùng tiến hành nghiên cứu và cùng đạt được kết quả tương tự. Sau đó kết quả này được xét tương quan với sự thỏa mãn và những công cụ đo lường việc thực thi công việc. Quyền lực pháp lý và quyền lực chuyên môn lại nổi lên có tầm quan trọng số 1 và số 2.

Trong những tổ chức mà ở đó quyền lực tham chiếu và quyền lực chuyên môn chiếm ưu thế, thì tình hình thực hiện công việc và sự thỏa mãn của người lao động đều cao.

Những kết quả nghiên cứu trên chưa đủ cơ sở để kết luận về loại quyền lực tối ưu. Thực ra, kết quả nghiên cứu cho thấy rằng việc lựa chọn loại quyền lực thích hợp phụ thuộc rất lớn vào các tình huống quản lý cụ thể.

Như vậy, tính hiệu quả của quản lý xuất phát từ khả năng sử dụng các loại quyền lực, hoặc kết hợp chúng trong mỗi tình huống cụ thể. Một người quản lý giỏi phải là người có quyền lực và biết sử dụng quyền lực một cách thông minh.

Theo tác giả Lý An, Lý Dương thì, muốn có hiệu quả trong sử dụng quyền lực người quản lý cần có phương pháp và nghệ thuật. Chính vì thế các tác giả này đã gợi ý cho người quản lý một số phương pháp như:

+ Phải khống chế có hiệu quả những việc lớn của đơn vị. Muốn thế, cần tập trung vào các điểm sau: biết phân biệt những vấn đề trọng điểm và những vấn đề chung, phân biệt rõ việc lớn và việc nhỏ; phải biết tập trung tinh thần và sức lực vào việc nắm những mâu thuẫn chủ yếu; tư tưởng và hành động phải thống nhất; nắm chắc việc lớn, giải quyết đến cùng.

+ Dám quyết định những việc thuộc phạm vi chức trách, quyền hạn của mình.

+ Thực hiện những quyết sách lớn, trước hết phải có khí cầu thám không (tức là thăm dò dư luận).

+ Khi đưa ra những quyết sách lớn quan trọng, cần phải làm tốt việc phối hợp, hiệp đồng trong nội bộ.

+ Quyết định đã được chấp hành không dễ dàng thay đổi.

+ Phải học cách trao quyền hợp lý. Trao quyền cho cấp dưới vừa là phương pháp vừa là nghệ thuật quản lý. Điều quan trọng trong việc sử dụng quyền lực của người quản lý là phải nắm trọn, nắm chắc quyền lớn, còn những quyền nhỏ thì phải phân cấp cho cấp dưới và công chức dưới quyền. Nắm trọn quyền lớn có nghĩa là người quản lý phải giữ lại quyền quyết định tối hậu về tiền đồ của hệ thống công tác hoặc nhiệm vụ chính của công tác đó. Người quản lý cần phải nắm quyền miễn nhiệm đối với cấp dưới trực tiếp và nhân sự của các bộ phận then chốt. Người quản lý phải giữ lại quyền điều hòa, phối hợp mối quan hệ giữa những đơn vị trực tiếp.

+ Khi trao quyền phải tín nhiệm cấp dưới.

+ Trao quyền nhưng không buông trôi, đề phòng không điều khiển được người nắm quyền.

+ Thực hành quản lý phân cấp, không tùy tiện chỉ huy vượt quyền.

+ Phân công hợp lý, làm rõ quyền hạn của cấp dưới.

+ Phải kiên quyết ngăn chặn việc cấp dưới đẩy mâu thuẫn lên trên.

+ Phải đề phòng uốn nắn sự vượt quyền của cấp dưới.

+ Phải phát huy tốt vai trò của chức phó.

+ Thực hiện khoan dung đi đôi với cứng rắn, đức uy song song với nhau.

+ Tập trung suy nghĩ cho lợi ích chung, thành tâm lắng nghe những ý kiến trái với mình.

+ Cẩn thận khiêm tốn, không được nịnh trên, nạt dưới.

+ Phải khoan dung độ lượng, không được hồ đồ.

+ Đáng thưởng thì thưởng, đáng phạt thì phạt.

+ Xử lý đúng đắn hành vi phạm thượng của cấp dưới.

+ Ngăn chặn việc lạm dụng quyền xử phạt hành chính.

+ Sức cưỡng chế của việc sử dụng quyền hành.

+ Người quản lý phải đi đầu trong việc chấp hành pháp luật, tự giác tuân theo pháp luật.

Quyền lực tự nó không đem lại thành công trong hoạt động của người quản lý. Sự thành công trong hoạt động quản lý của người quản lý phụ thuộc rất lớn vào hành động của người quản lý trong những điều kiện cụ thể. Điều này có nghĩa là việc hiểu biết và sử dụng khéo léo các chiến lược ảnh hưởng của quyền lực có ý nghĩa to lớn trong sự thành công của người quản lý.

6.1.3 Các chiến lược ảnh hưởng (các chiến lược sử dụng quyền lực để tác động/ ảnh hưởng đến người dưới quyền)

Từ những năm đầu của thế kỷ 20, nhà tâm lý học người Đức Hugo Munsterberge là người đầu tiên trên thế giới đề xuất một trong ba biện pháp mà các nhà tâm lý học có thể giúp giới nghiệp chủ trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp, đó là Xác định chiến lược gây ảnh hưởng tới người thuộc quyền để họ làm việc theo cách thức phù hợp với lợi ích của người quản lý. Từ đó, biện pháp này được sử dụng trong quản lý như một thủ thuật quản lý.

Trong thực tế, có những người quản lý nhận thức được và có những người không nhận thức được tầm quan trọng của các chiến lược sử dụng quyền lực để đạt được điều họ muốn, không quan tâm đến con người có quyền hạn chính thức hay không. Điều này cho thấy có những người quản lý thành công và không thành công. Không thành công chính là do người quản lý không nhận thức được việc họ đang sử dụng chiến lược ảnh hưởng để đạt tới mục tiêu họ muốn và tầm quan trọng của chiến lược mà họ sử dụng. Những người quản lý thành công thường là những người năng động và có khả năng chọn lựa chiến lược phù hợp cho từng tình huống.

Việc sử dụng các chiến lược ảnh hưởng nhằm đạt tới các mục đích như: đạt được sự giúp đỡ của người khác, để giao việc cho họ, để đạt được một cái gì đó từ người dưới quyền, để hoàn thiện việc thực hiện nhiệm vụ, cuối cùng là để khởi xướng và tạo ra sự thay đổi.

Chiến lược ảnh hưởng có thể rất khác nhau không chỉ do mục đích của việc sử dụng ảnh hưởng mà còn do địa vị của đối tượng trong tổ chức trong quan hệ với địa vị của chủ thể: cấp trên, đồng sự hay cấp dưới. Vì thế không thể sử dụng một chiến lược cho các đối tượng khác nhau. Chiến lược ảnh hưởng có liên quan tới:

+ Mục đích của việc sử dụng ảnh hưởng.

+ Đối tượng ảnh hưởng.

+ Quan hệ qua lại giữa chủ thể và đối tượng.

Trong thực tế người ta thường sử dụng các chiến lược ảnh hưởng như: chiến lược thân thiện, chiến lược trao đổi/ mặc cả, chiến lược đưa ra lý do, chiến lược quyết đoán, chiến lược tham khảo cấp trên, chiến lược liên minh, chiến lược trừng phạt.

6.1.3.1. Chiến lược thân thiện

Chiến lược thân thiện là cách thức làm cho mọi người nhìn người quản lý như là một người tốt. Khi mọi người nhìn người quản lý như là một người tốt, quí mến và thân thiện thì điều đó đồng nghĩa với việc họ sẵn sàng thực hiện những yêu cầu của người quản lý.

Trong chiến lược này, kỹ năng quan hệ đóng vai trò quan trọng. Người quản lý, khi thực hiện chiến lược này, phải rất nhạy cảm, thấu hiểu cảm xúc của đối tượng.

Chiến lược này rất phù hợp với những người muốn người khác biết đến mình.

Trong xã hội của các nước châu Á như nước ta, với nền văn hóa cộng đồng, tập thể và đặc biệt trong các tổ chức có sự phân cấp cao (quyền tự chủ sản xuất kinh doanh của các đơn vị cấp dưới được mở rộng), chiến lược này thường được các nhà quản lý ưa thích. Tuy nhiên, nếu lạm dụng chiến lược này quá mức thì những người khác sẽ nghi ngờ. Nếu người quản lý thường xuyên sử dụng chiến lược này với cấp trên thì cấp dưới và những cộng sự sẽ nghĩ rằng luồn cúi. Nếu lạm dụng chiến lược thân thiện với cấp dưới thì sẽ bị coi là mị dân.

Để thực hiện chiến lược này người quản lý cần chú ý:

+ Làm cho người khác thấy người đó là quan trọng.

+ Hành động một cách khiêm tốn và công nhận tài năng người khác.

+ Cư xử một cách thân thiện.

+ Luôn thể hiện sự thân thiện, gần gũi bằng các hành vi phi ngôn ngữ.

+ Làm cho công việc, nhiệm vụ trở nên quan trọng.

+ Yêu cầu một cách lịch sự.

+ Chờ đợi đúng lúc để nêu vấn đề.

+ Phải thông cảm với những khó khăn của người khác.

6.1.3.2. Chiến lược trao đổi / mặc cả

Chiến lược này thường thể hiện ra là hai bên cùng có lợi. Nguyên tắc của chiến lược này là cho một cái gì đó nhằm đạt được một cái khác. Điểm mấu chốt của chiến lược này là cố gắng đạt tới cái quan trọng (có giá trị) đối với mình và cho đi cái không quan trọng với mình, nhưng quan trọng với người khác. Dân gian có câu ông đưa chân giò, bà thò chai rượu thể hiện đầy đủ bản chất của chiến lược này.

Muốn sự trao đổi thành công, chủ thể (người quản lý) cần có mức độ thấu cảm cao đối với đối tượng. Vì vậy, người quản lý phải đặt mình vào vị trí của người khác thì mới thực hiện được sự trao đổi có hiệu quả.

Khi bình luận về hệ thống quản lý hiện nay trên thế giới, các nhà nghiên cứu cho rằng cung cách quản lý hiện nay chính là việc đổi phần thưởng lấy sự tuân lệnh.

Nhược điểm của chiến lược này là làm cho đối tượng quen với sự trao đổi. Điều này rất nguy hiểm khi áp dụng với những người dưới quyền vì nó làm cho họ quen với sự mặc cả. Vì vậy, chiến lược này chỉ áp dụng có hiệu quả ở nơi mà cả hai bên đều có quyền ngang, và đều có quyền thưởng cho nhau.

Khi thực hiện chiến lược trao đổi cần lưu ý:

+ Đưa ra phần thưởng cụ thể.

+ Nhắc nhở về những sự việc xảy ra trong quá khứ để rút kinh nghiệm.

+ Có thể phải thực hiện sự hy sinh nào đó.

+ Phải thực hiện sự giúp đỡ.

+ Đưa ra những thay đổi về trách nhiệm và nghĩa vụ.

6.1.3.3. Chiến lược đưa ra lý do

Nội dung của chiến lược này là đưa ra các thông tin, dữ liệu, chứng cứ để ủng hộ cho ý kiến của mình. Có nghĩa là chiến lược này dựa vào các thông tin khách quan.

Vì vậy, muốn thành công trong việc sử dụng chiến lược này, chủ thể phải chuẩn bị các ý tưởng thật kỹ lưỡng, các quan điểm khác biệt phải được dự đoán và cân nhắc cẩn thận.

Trong thực tiễn, các nhà quản lý thường thích sử dụng chiến lược này vì sự chấp nhận của đối tượng có nghĩa là họ sẽ tích cực, nhiệt tình tham gia – điều này làm tăng hiệu quả của việc thực hiện nhiệm vụ. Khi giao nhiệm vụ cho người dưới quyền, nhiều người quản lý thường cố gắng khách quan hóa nhiệm vụ, nghĩa là làm cho người dưới quyền tự nhận ra rằng đây không phải là đòi hỏi của người quản lý mà là đòi hỏi của tình thế. Nếu làm được như vậy, người quản lý không phải kiểm soát đối tượng một cách chặt chẽ, vì thế tạo ra sự khởi đầu công việc một cách sáng tạo. Chiến lược này dường như tạo ra một khả năng to lớn cho sự thành công, vì không có sự đe dọa hay ngầm ý đe dọa.

Tuy nhiên, khi người quản lý chứng minh mình đúng thì cũng có nghĩa là chứng tỏ đối tượng sai, vô lý hoặc là người gây cản trở. Điều này gây ra sự phản kháng của đối tượng. Hơn nữa, khi người quản lý chứng minh được điều đúng thì cũng chưa bảo đảm đối tượng sẽ thực hiện điều đó vì không phải lúc nào con người cũng hành động một cách hợp lý (thường thì nghĩ dễ hơn làm).

Sự thành công của chiến lược này không chỉ dựa trên sự hiểu biết vấn đề mà còn dựa trên những đặc tính cá nhân của người quản lý và người quản lý có phải là người hấp dẫn, thu hút, lôi cuốn đối với đối tượng hay không.

Khi thực hiện chiến lược này cần chú ý:

+ Đưa ra những phán quyết một cách chi tiết,

+ Đưa ra những thông tin ủng hộ,

+ Giải thích những lý do rõ ràng,

+ Các vấn đề phải được trình bày một cách logic.

6.1.3.4. Chiến lược quyết đoán

Chiến lược quyết đoán là chiến lược tiếp cận trực tiếp. Chiến lược này có thể biểu hiện dưới nhiều hình thức khác nhau nhưng thường liên quan đến luật lệ, quy định, quy chế hoặc những quan hệ đã được thỏa thuận cam kết.

Thường thì chiến lược này được thực hiện bằng việc kiểm tra công việc của người dưới quyền, của đồng sự xem có thực hiện đúng với cam kết hay không. Chiến lược này thường thể hiện ra bằng cách nhắc nhở người khác về những cam kết, những thỏa thuận và những quy định.

Khi thực hiện chiến lược này cần lưu ý:

+ Kiểm tra hoạt động của đối tượng,

+ Đưa ra những đòi hỏi, những yêu cầu cụ thể,

+ Nhấn mạnh sao cho đối tượng có thể nghe được,

+ Đưa ra giới hạn thời gian một cách chặt chẽ,

+ Phải thường xuyên, liên tục nhắc nhở,

+ Phải thường xuyên trích dẫn các thỏa thuận, quy định, quy chế…

+ Thể hiện sự bực tức, không hài lòng.

6.1.3.5. Chiến lược tham khảo cấp trên

Là chiến lược sử dụng thứ bậc của cấu trúc quyền lực để hỗ trợ cho những đòi hỏi, mong muốn của người quản lý. Trước khi nói chuyện với đồng sự về những điều thay đổi cần thực hiện, người quản lý có thể kiểm tra xem liệu sự thay đổi đó có được sự ủng hộ của cấp trên hay không.

Thường thì chiến lược này được sử dụng như một chiến lược thứ cấp. Nghĩa là khi đối tượng không tuân thủ đòi hỏi của người quản lý, thì người quản lý có thể tham khảo ý kiến của cấp trên và sẽ nhận được sự ủng hộ của cấp trên.

Chiến lược này cũng có những hậu quả rất nguy hiểm. Nếu người quản lý sử dụng nó một cách thường xuyên thì có thể sẽ phá vỡ những mối quan hệ làm việc, cả cấp dưới lẫn cấp trên sẽ coi thường.

Khi thực hiện chiến lược này cần phải:

+ Đề nghị cấp trên có quy định bắt buộc đối với mọi người,

+ Đề cập đến nguyện vọng, mong muốn của cấp trên,

+ Trao đối vấn đề với cấp trên trước.

6.1.3.6. Chiến lược liên minh

Sử dụng những người khác trong việc hỗ trợ cho người quản lý là nội dung của chiến lược này – chiến lược mang tính chính trị, đòi hỏi có thời gian, có những nỗ lực cũng như có những kỹ năng cần được phát triển. Thành công của chiến lược này phụ thuộc vào việc xác định đúng ai, ở vị trí nào là thuận lợi nhất cho việc ủng hộ người quản lý. Nếu không, mọi nỗ lực trở nên vô ích. Thực tiễn đã chỉ ra rằng, các nhà quản lý luôn hiểu rõ nên liên minh với ai và không nên liên minh với ai.

Một trong những nơi hiệu quả nhất cho việc sử dụng chiến lược này là tại các cuộc họp chính thức của tổ chức, nơi những vấn đề đưa ra được ghi nhận một cách chính thức. Bằng việc đưa ra vấn đề, người quản lý có thể làm giảm quyền lực của cấp trên nếu vấn đề được các thành viên khác ủng hộ mạnh mẽ. Tuy nhiên, người quản lý có thể làm giảm sự thất bại bằng cách đạt tới sự ủng hộ phi chính thức trước cuộc họp. Nếu sự hội ý thành công thì sẽ khó khăn cho những ai muốn thay đổi nó.

Nguy hiểm của chiến lược này là ở chỗ nó thường bị xem như là một âm mưu lật đổ hoặc chia rẽ tổ chức, gây bè phái, mất đoàn kết.

Chiến lược liên minh là một chiến lược có sức mạnh to lớn và nó có thể đặt người quản lý vào một vị trí ảnh hưởng rất mạnh nếu chọn đúng người để liên minh.

Khi sử dụng chiến lược này người quản lý cần lưu ý:

+ Phải đạt được sự ủng hộ của người khác, của đồng sự,

+ Cần sử dụng các buổi họp chính thức để trình bày những yêu cầu cụ thể.

6.1.3.7. Chiến lược trừng phạt

Trừng phạt là sự rút bỏ những đặc quyền, những ưu đãi, sự tự do, thậm chí đơn giản như là nhấn mạnh về yếu điểm. Thông thường chiến lược này sử dụng trong tổ chức với mục đích không để cho cá nhân giữ vị trí của họ nữa. Người quản lý bắt đầu giám sát hoạt động của người đó một cách chặt chẽ hơn, tức là đối tượng mất đi quyền tự do trong hoạt động.

Chiến lược này thường được sử dụng với cấp dưới nhưng nó cũng có thể sử dụng với cấp trên. Người quản lý có thể chỉ ra cho cấp trên của mình thấy họ sẽ không nhận được sự ủng hộ, cộng tác như hiện nay nữa. Người quản lý cũng có thể chỉ ra rằng, mình sẽ chỉ thực hiện những gì phải làm theo đúng trách nhiệm và nghĩa vụ chứ không hơn. Cũng có thể có gợi ý rằng sẽ báo cáo vấn đề lên cấp cao hơn.

Như vậy, sự thành công hay thất bại của người quản lý phụ thuộc vào kỹ năng sử dụng các chiến lược ảnh hưởng trong những điều kiện khách quan và chủ quan cụ thể. Các chiến lược ảnh hưởng của người quản lý có tác dụng trực tiếp tới các biến trung gian như hành vi và thái độ của đối tượng. Mức độ ảnh hưởng của các chiến lược của người quản lý bị chi phối bởi quyền cá nhân và quyền vị trí của người quản lý, cả hai quyền này làm tăng hiệu quả của những nỗ lực ảnh hưởng của người quản lý. Các biến trung gian sẽ ảnh hưởng tới các biến cuối cùng là sự thành công hay thất bại của tổ chức và sự thỏa mãn của người lao động. Và biến cuối cùng sẽ làm tăng hoặc giảm quyền cá nhân, đặc biệt là quyền chuyên môn và quyền vị trí của người quản lý…

Quyền cá nhân của người quản lý cũng phụ thuộc vào những kỹ năng của người quản lý. Quyền chuyên môn dựa trên tài năng chuyên môn và quyền tham chiếu dựa trên những kỹ năng quan hệ của người quản lý.

Như vậy, quyền lực, các chiến lược ảnh hưởng và kỹ năng ảnh hưởng của người quản lý có mối quan hệ chặt chẽ, qua lại với nhau.

Nếu trong quân đội, quyền lực của thủ trưởng được điều lệnh quy định cho cấp dưới và một viên chỉ huy giỏi làm cho mọi người kính trọng bằng những công việc của mình, thì trong một tổ chức dân sự người lãnh đạo có trách nhiệm buộc phải tỏ ra xứng đáng với quyền lực bằng lao động say mê, thông thạo và dẻo dai trong công việc.

Quyền lực thực tế của người quản lý, lãnh đạo tùy thuộc vào uy tín trong công tác của người đó tạo nên được với cấp dưới. Quyền lực thực sự của người quản lý, lãnh đạo là quyền lực do cấp dưới chấp nhận, đó là UY TÍN

6.2 Khái niệm chung về uy tín

V.I.Lênin đã nói về vai trò của uy tín:

Kết quả hoạt động quản lý đối với quần chúng được quy định không phải bằng sức mạnh của quyền lực mà bằng sức mạnh của uy tín, sức mạnh của năng lực, của sự dạn dày về kinh nghiệm, của sự đa dạng phong phú về hình thức và tài năng thực tế… .

Những năm cuối của thế kỷ XX, trường Đại học Kobe Keio Nomura (Nhật Bản) và các trường đại học Hoa Kỳ như: Harvard, Stanford, Washington, Yale… đã đưa vào nghiên cứu khái niệm tài sản vô hình. Đầu tiên khái niệm này được sử dụng trong doanh nghiệp, về sau được chú ý cả trong những lĩnh vực khác như trường học, kể cả chính trường.

Tài sản vô hình là một thuật ngữ mới, nhưng nội dung thì không mới. Thực chất tài sản vô hình là uy tín, là niềm tin, là sự ngưỡng mộ đối với một con người hay một sản phẩm, là sự nổi tiếng của một nhãn hiệu, tín nhiệm đối với một công ty, một trường học hay một tổ chức nào đó.

Uy tín còn được gọi là tài sản vô hình bởi vì:

+ Nó vô cùng quí giá, có khi còn quí hơn cả tài sản hữu hình như nhà cửa, vốn liếng, vật tư…

+ Gọi là tài sản vì nó có giá trị; là lợi thế trong cạnh tranh; là vũ khí trong đấu tranh chính trị; là bí quyết của mọi thành công.

+ Gọi là vô hình vì không thể định lượng được. Nó không nằm trong sở hữu chủ, mà nằm trong trái tim, khối óc của người khác.

6.2.1 Khái niệm về uy tín

Uy tín là một hiện tượng tâm lý nảy sinh trong quan hệ giữa con người với con người. F.Angghen viết: … hoạt động phối hợp, tính chất phức tạp hơn của các quá trình công tác phụ thuộc lẫn nhau, đang thay thế cho hoạt động độc lập của từng cá nhân riêng lẻ. Nhưng hoạt động liên hợp có nghĩa là tổ chức nhau lại, mà tổ chức liệu có thể thực hiện được chăng nếu không có quyền uy?.

Uy tín được nhìn từ nhiều góc độ khác nhau với những quan niệm khác nhau.

Tiếng La tinh uy tín là Autoritas – nghĩa là ảnh hưởng, là quyền lực. Tiếng Anh là Prestige là ảnh hưởng, uy tín. Có nhiều cách hiểu khác nhau về uy tín:

– Trong bách khoa toàn thư Uy tín của người lãnh đạo có hai nghĩa: quyền lực và ám chỉ một con người có ảnh hưởng đến người khác, được người khác tôn trọng.

Uy – tức là phần quyền lực do xã hội quy định, do nhà nước hoặc cấp trên bổ nhiệm vào một chức vụ nào đó.

Tín – là sự tín nhiệm, là lòng tin, là ảnh hưởng đối với người xung quanh, được mọi người tôn trọng, quí mến.

– Theo từ điển tiếng Việt, uy tín là sự tín nhiệm và mến phục của mọi người.

– Theo Trần Ngọc Khuê, uy tín là quyền uy, là phạm vi ảnh hưởng của chủ thể mang quyền lực, có ảnh hưởng tác động và đồng thời là sự tiếp nhận, sự phục tùng tự nguyện của khách thể chịu ảnh hưởng của tác động đó.

– Theo V.I.Lebedep thì bản chất của uy tín chính là sức cảm hóa của người lãnh đạo đối với cấp dưới.

Như vậy, thực chất uy tín là một cụm từ gồm có Uy và Tín. Uy – về bản chất là quyền, mà quyền của con người về bản chất là hiện tượng xã hội. Ở mỗi thời kỳ lịch sử, quyền của con người được đánh giá khác nhau. Quyền uy gắn liền với vị trí xã hội mà con người đảm nhận. Tín – là sự tín nhiệm của mọi người, niềm tin của mọi người đối với một người hoặc một nhóm người. Ở đây cần phân biệt rõ các khái niệm uy tín, uy quyền, tín nhiệm, vì trong thực tế các khái niệm này thường bị đồng nhất.

Uy quyền, thực chất là quyền lực về chính trị, về kinh tế, là cái có sẵn, quy định cho từng vị trí trong hệ thống thứ bậc của cơ cấu tổ chức. Bất kỳ ai với những đặc điểm nhân cách như thế nào, nhưng khi được đặt vào một vị trí thuộc nấc thang quyền lực đều có được uy quyền đó.

Uy quyền là do ưu thế chức vụ mang lại. Như vậy, uy quyền xuất phát từ chức danh hay uy danh.

Khổng Tử đã từng nói: Danh có chính thì ngôn mới thuận. Uy quyền chỉ là cơ sở, là điều kiện khách quan cho việc hình thành và phát triển uy tín.

Tín nhiệm là sự tin tưởng, tin cậy của người khác đối với một cá nhân hay một nhóm người nào đó. Nói đến tín nhiệm là nói đến lòng tin, thái độ của con người và là hình thức biểu hiện của uy tín. Do đó tín nhiệm cũng không thể đồng nghĩa với uy tín được.

Từ góc nhìn của tâm lý học quản lý, khi đề cập đến khái niệm Uy tín phải thể hiện được nội hàm của nó bao gồm cả hai phía chủ thể và khách thể của uy tín. Trong hệ thống quản lý, hai thành phần này tác động lẫn nhau thông qua quan hệ quản lý làm nảy sinh, hình thành và phát triển uy tín. Trong quan hệ giữa chủ thể (người quản lý) và khách thể (người dưới quyền) quản lý thì sức cảm hóa bao giờ cũng thuộc về chủ thể, còn lòng tin, sự tín nhiệm thuộc về khách thể. Uy tín là sự phản ánh khách quan của khách thể về sức cảm hóa của chủ thể. Sức cảm hóa của chủ thể càng lớn thì lòng tin của khách thể càng cao. Chúng được thể hiện ở thái độ và các phản ứng xúc cảm, biểu cảm của người dưới quyền. Những biểu hiện này mang tính ổn định, phản ánh nội tâm. Uy tín thể hiện ở hệ thống hành động mẫu mực phù hợp với vị trí, vai trò xã hội mà người quản lý đảm nhận, làm thỏa mãn được nhu cầu, nguyện vọng mong chờ của cấp dưới, làm cho họ tin tưởng vào người quản lý. Tính hiệu quả của hành vi, hành động đem lại lợi ích cho tổ chức, phù hợp với hoàn cảnh, thực hiện tốt các nhiệm vụ, mục tiêu hoạt động chung của tổ chức. Chính tính hiệu quả củng cố niềm tin, xây dựng được sự tín nhiệm của cấp dưới đối với người quản lý. Uy tín được biểu hiện qua các tình huống xử lý thông tin và giải quyết nhanh, nhạy, đúng đắn, chính xác các tình huống khó xử. Qua đó uy tín của người quản lý được nâng cao một cách đặc biệt. Nhờ có những biểu hiện này, cấp dưới phục tùng một cách tự giác những quyết định của người quản lý.

Như vậy, phạm vi biểu hiện các nội dung của uy tín là rất rộng, cho nên người quản lý không thể có uy tín ngay sau khi đảm nhận vị trí quản lý, mà trong quá trình thực hiện nhiệm vụ, người quản lý phải từng bước xây dựng uy tín cho bản thân.

Từ sự phân tích trên, chúng ta có thể đưa ra khái niệm uy tín của người quản lý như sau:

Uy tín của người quản lý là một hiện tượng tâm lý xã hội, hình thành và phát triển trên cơ sở hệ thống những giá trị nhân cách và các giá trị xã hội khác của người quản lý thông qua quan hệ quản lý với người dưới quyền, tạo nên sức cảm hóa thu hút, lôi kéo được người dưới quyền và được họ tin tưởng, tôn trọng, tuân theo.

Trong khái niệm này, sức cảm hóa là nội dung của uy tín; còn lòng tin, sự tín nhiệm là sự phản ánh khách quan của sự cảm hóa, là hình thức biểu hiện của uy tín từ sự thừa nhận, tin tưởng, tuân theo.

Tuy nhiên, phân tích trên cho thấy sự khác biệt rất tinh tế giữa uy tín cá nhân và uy tín (chức vụ) của người quản lý.

Uy tín cá nhân được tạo nên bởi những phẩm chất và năng lực (do chủ quan) của cá nhân đó. Còn uy tín của người quản lý thì, ngoài phẩm chất năng lực nói trên, bản thân vị trí, chức vụ mà người quản lý được bổ nhiệm (do khách quan mang lại) cũng góp phần quan trọng tạo nên uy tín. Như vậy, nói đến uy tín của người quản lý trước hết phải nói đến sự thừa nhận của xã hội về nhân cách của người quản lý, sự đánh giá của mọi người về sự phù hợp giữa những phẩm chất và năng lực của người quản lý với yêu cầu hoạt động của tổ chức thể hiện ở sự cân nhắc bổ nhiệm của cấp trên. Nếu trong quá trình hoạt động, những phẩm chất và năng lực người quản lý đáp ứng được yêu cầu của tổ chức, đáp ứng được sự mong đợi của mọi người thì người quản lý có được sự tôn trọng, quí mến, cảm phục của mọi người – có được uy tín.

Xét từ góc độ tâm lý học, uy tín phải được xem xét như là kết quả của sự phản ánh trong nhận thức của mọi người, ý nghĩa xã hội, tính có ích của những giá trị nhân cách (năng lực, phẩm chất), giá trị xã hội khác đặc trưng của người quản lý với tư cách là một thành viên của xã hội, chủ thể hoạt động có ích cho xã hội.

6.2.2. Các thành tố tạo nên uy tín của người quản lý

Có nhiều quan điểm khác nhau bàn về các yếu tố hợp thành uy tín. Mỗi quan điểm xuất phát từ những cơ sở lý luận và thực tiễn khác nhau; sở dĩ vậy vì uy tín là một hiện tượng xã hội, nó cũng bị thay đổi theo sự thay đổi của các quan hệ xã hội.

Quan điểm cho rằng uy tín của người quản lý phụ thuộc vào chính phẩm chất và năng lực của họ. Nghĩa là không cần quyền lực, chức vụ, vị trí xã hội của cá nhân đó.

Quan điểm khác cho rằng, căn cứ vào những lợi ích vật chất mà người quản lý mang lại cho tập thể bằng hoạt động quản lý tích cực của chính họ thì người quản lý đó có uy tín.

Quan điểm thứ ba cho rằng, người quản lý phải biết làm giàu cho bản thân mình và cho tập thể một cách hợp pháp, phải mẫu mực trong cuộc sống hàng ngày, trong quan hệ thì – người quản lý có uy tín.

Uy tín của người quản lý phụ thuộc rất nhiều vào yếu tố khách quan bên ngoài cũng như đặc điểm nhân cách của chính họ. Như đã phân tích ở trên, uy tín là sự kết hợp hài hòa giữa hai yếu tố: uy quyền và sự tín nhiệm. Nếu thiếu một trong hai yếu tố trên thì người quản lý không thể có uy tín thực sự. Như vậy, uy tín của người quản lý bao gồm các thành tố sau:

Về khách quan, uy tín của người quản lý trước hết phải được sự tín nhiệm của Đảng, của nhân dân giao cho một nhiệm vụ, chức vụ nào đó. Chính chức vụ này đem lại quyền lực cho người quản lý. Bất cứ ai được đặt vào một vị trí nào đó trong tổ chức đều có quyền lực nhất định. Quyền lực này là quyền lực của tổ chức giao cho từng chức vụ trong cơ cấu tổ chức, và người lãnh đạo – quản lý nắm chức vụ đó chỉ là người được sử dụng quyền lực đó trong hoạt động lãnh đạo – quản lý của mình. Khi chức vụ càng cao thì quyền lực càng lớn và khi chức vụ không còn thì quyền lực cũng mất đi.

Mặt chủ quan của uy tín là sự tu dưỡng, phấn đấu xây dựng cho mình những phẩm chất chính trị, tư tưởng đạo đức phù hợp với yêu cầu đòi hỏi của người lãnh đạo – quản lý mẫu mực (theo Chủ tịch Hồ Chí Minh đó là: cần, kiệm, liêm, chính, chí công vô tư). Những phẩm chất đạo đức xuất phát từ lợi ích của tập thể, của người lao động, có những hành vi ứng xử mẫu mực, có khả năng cảm hóa và thuyết phục mọi người trong tổ chức. Đó là sự tín nhiệm, sự thừa nhận, sự phục tùng tự nguyện của cấp dưới.

Uy tín của người quản lý trước quần chúng là sự thừa nhận của quần chúng về nhân cách và sự đánh giá về sự phù hợp những đặc điểm nhân cách của người quản lý với yêu cầu khách quan của hoạt động quản lý. Tuy nhiên việc đánh giá phù hợp hay không do quần chúng thực hiện. Tính chất đánh giá phụ thuộc vào cơ cấu tổ chức, trình độ phát triển nhận thức của quần chúng. Tập thể phát triển càng cao, có tổ chức chặt chẽ, thì sự thống nhất trong đánh giá càng lớn và ngược lại, cơ cấu tổ chức của tập thể càng lỏng lẻo, trình độ nhận thức của bộ phận cá nhân trong tập thể không đồng đều thì sẽ có những sự không thống nhất trong đánh giá uy tín của người quản lý. Chính vì thế có trường hợp, cùng một người lãnh đạo, nhưng đối với bộ phận này, nhóm này trong tập thể có uy tín cao, đối với nhóm khác có uy tín thấp, thậm chí không có uy tín.

Tuy nhiên, trong mối quan hệ tác động qua lại của hai yếu tố trên thì yếu tố chủ quan là quan trọng nhất. Thực vậy, hai người được phân công đảm nhận một chức vụ như nhau, có quyền hành ngang nhau, song người nào có phẩm chất và năng lực tốt hơn thì bao giờ cũng có uy tín lớn hơn. Do đó, V.I.Lenin đã khuyên người lãnh đạo – quản lý phải giành uy tín cho mình … bằng nghị lực của mình, bằng ảnh hưởng tư tưởng của mình (tất nhiên không phải bằng những danh hiệu và cấp bậc của mình)….

Như vậy, uy tín của người lãnh đạo – quản lý do yếu tố khách quan (quyền lực được giao phó) và chủ quan (phẩm chất, năng lực đáp ứng yêu cầu của công việc và chức trách được giao) tạo nên. Ở mỗi giai đoạn lịch sử phát triển khác nhau, có thể yếu tố này được đề cao hơn, yếu tố khác làm nền tảng, nhưng có những yếu tố như phẩm chất đạo đức, tài năng thì chế độ xã hội nào cũng coi trọng.

6.2.3. Một số cách phân loại uy tín

Uy tín là một hiện tượng tâm lý phức tạp được nhiều người quan tâm nghiên cứu. Dựa trên những quan điểm khác nhau mà có nhiều cách phân loại uy tín khác nhau.

+ Tùy theo tính chất của những giá trị phẩm chất và năng lực mà phân chia thành ba loại uy tín tinh thần, uy tín hành động và uy tín hình thức

Uy tín tinh thần dựa trên nền tảng là thế giới quan và những phẩm chất đạo đức tinh thần của người quản lý. Loại uy tín này là hạt nhân, bởi vì nó được tạo thành từ hệ thống các quan hệ tâm lý và quan hệ công việc, song chủ yếu là quan hệ tâm lý.

Uy tín hành động được hình thành trên nền tảng tài năng nghề nghiệp của người quản lý, những phẩm chất trong hoạt động chuyên môn, thái độ đối với hoạt động chuyên môn của người quản lý.

Uy tín hình thức là dạng uy tín do địa vị xã hội của người quản lý mang lại. Loại phổ biến nhất của uy tín hình thức là uy tín chức vụ của người quản lý. Trong trường hợp này người quản lý trở nên có uy tín là vì được giao cho quyền lực. Chức vụ càng cao thì quyền càng lớn, quyền càng lớn thì uy tín hình thức càng cao.

Uy tín tinh thần và uy tín hành động là uy tín thực sự của mỗi cá nhân. Uy tín hình thức có vai trò đáng chú ý trong mối quan hệ qua lại với uy tín tinh thần và uy tín hành động. Thông thường một người phải có uy tín tinh thần và uy tín hành động thì mới được giao cho quyền lực, tức là được tạo cho uy tín hình thức. Lúc này các loại uy tín trên có thể bổ sung cho nhau, nhưng ngược lại, cũng có thể xói mòn nhau.

+ Một số nhà tâm lý học khác phân uy tín thành hai loại: uy tín chân thực và uy tín biểu kiến.

Uy tín chân thực là uy tín được xây dựng trên giá trị thực của nhân cách (tương tự như giá trị trong kinh tế học).

Uy tín biểu kiến là uy tín xây dựng chủ yếu trên cơ sở dư luận, địa vị và quyền hành của người lãnh đạo – quản lý (tương tự như khái niệm giá cả). Uy tín biểu kiến có thể trùng khớp với uy tín chân thực mà cũng có thể không, thậm chí rất khác với uy tín chân thực. Ví dụ như việc thần thánh hóa một nhân cách vĩ đại lâu ngày thường tạo ra uy tín biểu kiến cho người đó rất lớn, phi thực tế.

Đối với người quản lý, hai loại uy tín chân thực và biểu kiến luôn song song tồn tại. Điều quan trọng là làm sao cho hai loại uy tín này khớp được lại với nhau.

+ Các nhà tâm lý học Xô viết cho rằng uy tín được chia ra làm uy tín thật và uy tín giả.

Uy tín thật là uy tín được xây dựng trên sự thừa nhận và tôn trọng của các thành viên trong tổ chức đối với người quản lý; là loại uy tín được tạo bởi sự kết hợp hài hòa giữa yếu tố khách quan và yếu tố chủ quan. Loại uy tín này hình thành và phát triển thông qua các mối quan hệ quản lý. Uy tín thật của người quản lý được thể hiện chủ yếu ở các mặt:

– Thông tin quản lý. Mọi thông tin có liên quan đến hoạt động quản lý, lãnh đạo đều được chuyển tải một cách đầy đủ, rõ ràng, chính xác, kịp thời. Việc quần chúng cung cấp thông tin cần thiết cho người quản lý là một biểu hiện đặc trưng của uy tín người quản lý.

– Kết quả thực hiện quyết định quản lý. Mọi quyết định quản lý đều được thực hiện một cách nghiêm túc, đạt hiệu quả, kể cả khi người quản lý vắng mặt.

– Sự tín nhiệm, tự nguyện phục tùng của cấp dưới, cấp dưới tỏ lòng khâm phục và tín nhiệm khi được hỏi ý kiến hoặc tổ chức điều tra dư luận xã hội.

– Sự đánh giá cao của cấp trên và sự khâm phục của đồng nghiệp phải thống nhất với sự tín nhiệm và phục tùng tự nguyện của cấp dưới. Sự thống nhất này có tính nguyên tắc khi xem xét uy tín thực chất của người quản lý.

– Những việc riêng của người quản lý được mọi người quan tâm với thái độ thiện chí và đúng mực.

– Sự đối xử với người quản lý sau khi giữ chức. Người quản lý có uy tín thực chất là người được mọi người ngưỡng mộ, luyến tiếc khi người đó chuyển đi nơi khác hoặc nghỉ hưu, là người luôn được mọi người xung quanh yêu mến, tôn trọng, giúp đỡ, tin yêu cả khi còn giữ chức vụ lẫn khi không còn giữ chức vụ nào nữa.

– Kẻ thù và những người có quan điểm đối lập tỏ ra kiêng nể, run sợ và khâm phục. Người quản lý có bản lĩnh không bị sa ngã trước những âm mưu, thủ đoạn mua chuộc, lôi kéo, vô hiệu hóa của kẻ thù và phe đối lập thì càng được mọi người tin tưởng, bảo vệ, do đó uy tín họ càng cao, càng bền vững. Đây là một dấu hiệu khách quan để đánh giá và xem xét uy tín thực chất của người quản lý.

Uy tín giả tạo là loại uy tín được xây dựng không phải trên năng lực thực sự và đạo đức của người quản lý, không được hình thành từ mối quan hệ đích thực của người quản lý với người dưới quyền. Người dưới quyền thực hiện nhiệm vụ, quyết định do những sức ép, áp lực… từ bên ngoài, mà không xuất phát từ niềm tin đích thực vào người quản lý của mình.

Có thể căn cứ vào nguồn gốc tạo ra uy tín giả tạo để phân loại: nguồn gốc nằm ở ngoài nhân cách người quản lý và nguồn gốc nằm ở chính bản thân nhân cách người quản lý.

Uy tín giả tạo nằm ở ngoài nhân cách người quản lý.

+ Uy tín do ô dù: Loại uy tín này không do người quản lý tạo ra, mà mượn uy tín của cấp trên (có thể là người nhà, bạn bè, người thân quen…). Do vậy trong điều hành, thường lấy các thông tin, biểu tượng của cấp trên làm áp lực cho các quyết định của mình. Trong giao tiếp với người dưới quyền thường tìm cơ hội kể về ông nọ, bà kia trao đổi, nói chuyện, gặp gỡ chụp ảnh, ăn chung với mình. Trong những ngày lễ, sơ kết, tổng kết… mời bằng được cấp trên xuống ghi nhận thành tích hoặc phát biểu ủng hộ, khen, biểu dương thành tích.

+ Uy tín nhờ mượn thành tích cũ: là loại uy tín mà người quản lý thường lấy quá khứ làm kinh nghiệm để điều hành, lấy thành tích, công lao xưa kia của mình để củng cố địa vị, uy tín của mình.

+ Uy tín giả do quyền lực: Người quản lý tạo uy tín cho mình nhờ vào quyền lực mà xã hội trao cho.

Uy tín giả nằm trong nhân cách người quản lý.

+ Uy tín giả dựa trên sự trấn áp bằng quyền uy: Bản chất loại uy tín này là do sở hữu quyền lực một cách thái quá, luôn phô trương sức mạnh của mình làm cho nhân viên sợ hãi mà phải thực hiện, tuân theo.

+ Uy tín gia trưởng: Người quản lý tự coi mình là cao hơn và có quyền lực với mọi người, có quyền ban phát cho mọi người.

+ Uy tín do khoảng cách: Người quản lý kiểu này thường ít tiếp xúc với nhân viên. Trong điều hành công việc luôn giữ nguyên tắc tạo ra cấp trung gian cho mình nên dễ mắc bệnh quan liêu, xa rời quần chúng. Giữa người quản lý và quần chúng luôn có khoảng cách, khó gần.

+ Uy tín dân chủ giả hiệu: là loại uy tín được tạo ra do tác phong chan hòa kiểu mị dân, giả tạo và hình thức.

+ Uy tín dựa vào sự lợi ngôn (khéo nói, ngụy biện): Người quản lý loại này thường khéo léo đưa ra những lý lẽ biện hộ nghe như hợp lý để thổi phồng thành tích, làm giảm hoặc mất đi những sai lầm trong việc thực hiện những nhiệm vụ quản lý. Người quản lý loại này thường hay đổ lỗi cho nguyên nhân khách quan, không dám chịu trách nhiệm. Họ thích lý luận trong các cuộc họp, nói nhiều nhưng làm ít.

Tóm lại, uy tín của người lãnh đạo – quản lý không phải được tạo nên bởi quyền lực được trao. Trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay, để xây dựng uy tín cho mình, người quản lý không chỉ cần giỏi về chuyên môn, có khả năng tổ chức giỏi, biết quản lý bản thân, có nhân cách trong sáng mà phải là người hết sức năng động nhạy bén, tiên phong, đi đầu trong đổi mới: Người dẫn đầu sự thay đổi, dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm.

6.2.4. Biện pháp cơ bản để tạo dựng và nâng cao uy tín của người quản lý

Để hoàn thành tốt nhất trách nhiệm của mình về quản lý và giáo dục, người quản lý phải quan tâm đến uy tín của mình, phải biết tạo tín nhiệm và kính trọng đối với mình, biết tranh thủ về phía mình theo đúng nghĩa. Chỉ có như vậy mới giáo dục được cấp dưới. Mọi người sẽ không noi theo gương một người mà họ không kính trọng. Mệnh lệnh của người quản lý chỉ được thực hiện thật nghiêm túc nếu người quản lý đó được kính trọng, yêu mến và được đề cao.

Người quản lý chỉ có thể gây được tác động thúc đẩy và giáo dục ở mức độ uy tín của mình. Quyền lực thực tế của người quản lý là quyền lực do cấp dưới chấp nhận. Điều này chứng tỏ rằng không thể chờ ai ban phát quyền lực cho minh, mà bản thân phải cố gắng để tạo ra quyền lực, tạo ra uy tín.

Ở mỗi môi trường, uy tín người quản lý hình thành trên những cơ sở, tiêu chuẩn đánh giá riêng biệt của những người trong tập thể, tuy nhiên vẫn phải tuân theo một số biện pháp cơ bản. Sau đây, chúng ta có thể điểm qua một số biện pháp cơ bản để tạo dựng uy tín:

Kiên trì phấn đấu rèn luyện nâng cao trình độ chuyên môn và nghiệp vụ quản lý. Hồ chủ tịch thường căn dặn chúng ta: Làm việc gì học việc nấy… Công chức ở môn nào phải học cho thạo công việc trong môn ấy. Trình độ chuyên môn và nghiệp vụ quản lý là những thành tố đầu tiên góp phần tạo nên uy tín của người quản lý. Nếu trong tổ chức, người quản lý có chuyên môn, nghiệp vụ yếu hơn người dưới quyền thì sẽ gặp nhiều khó khăn trong công tác quản lý của mình, nhất là trong khâu kiểm tra, giám sát hoạt động chuyên môn, nghiệp vụ của cấp dưới. Sau nữa, người quản lý sẽ rất khó khăn trong giao nhiệm vụ một cách phù hợp cho cấp dưới. Có thể nói, người quản lý sẽ rất khó thuyết phục, cảm hóa được cấp dưới khi người quản lý có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ kém hơn họ. Trong xu thế toàn cầu hóa như hiện nay, để trở thành người dẫn đầu sự thay đổi, người quản lý phải có chuyên môn giỏi, có nghiệp vụ quản lý tốt. Do vậy, trình độ chuyên môn giỏi, nghiệp vụ quản lý là cơ sở quan trọng đầu tiên tạo nên uy tín của người quản lý.

Rèn luyện năng lực tổ chức, óc tháo vát thực tiễn, nhạy bén và năng động.

Thực tế tình hình quản lý hiện nay cho thấy rằng, không phải mọi công chức đang giữ cương vị lãnh đạo đều là người quản lý tài giỏi. Hơn nữa, người ta cũng thấy rằng ngay cả những người có trình độ văn hóa hoặc chuyên môn cao cũng chưa chắc đã quản lý tốt một tập thể. Có thể có nhiều nguyên nhân, một trong những nguyên nhân quan trọng là do họ thiếu năng lực tổ chức. Muốn quản lý được tốt thì ngoài cái tài biết thuyết phục, còn cần phải biết tổ chức trong lĩnh vực thực tiễn. Đó là một nhiệm vụ khó khăn nhất (V.I.Lenin).

Tổ chức là một hoạt động có ý thức quan trọng nhất của con người. Tổ chức là liên hiệp nhiều người lại để thực hiện một công việc nhất định (xem thêm 2.2.2). Không có năng lực tổ chức, không thể trở thành một người quản lý tốt. Năng lực tổ chức là một yếu tố quyết định nữa tạo nên uy tín của người quản lý. Kết quả hoạt động của mỗi cá nhân và của cả tập thể phụ thuộc rất nhiều vào năng lực tổ chức của người quản lý. Một người quản lý có năng lực quản lý tốt, nhạy cảm về tổ chức (theo ngôn ngữ tâm lý học thì đó là sự đồng cảm), có đầu óc tâm lý thực tế và năng động thì sẽ tạo nên hiệu quả hoạt động cao, làm cho tổ chức phát triển và đem lại nhiều lợi ích cho tập thể, cho mọi người. Chính đây là một cơ sở quan trọng để những người dưới quyền thừa nhận, tôn trọng người quản lý.

Hình thành động cơ, lòng say mê lãnh đạo, mục tiêu, lý tưởng rõ ràng, định hướng hoạt động nhất quán.

Muốn thành công trong công tác quản lý của mình, người quản lý phải có nhu cầu cạnh tranh với đồng sự, nhu cầu trở thành người vượt trội trong nhóm và nhu cầu sử dụng quyền lực (xem thêm 3.3.3). Đây là một yêu cầu tất yếu đối với người quản lý.

Lý tưởng của người lãnh đạo – quản lý biểu hiện ở trong tính nguyên tắc, ở sự thống nhất giữa hành động, lời nói và việc làm. Lý tưởng không chỉ là động lực thúc đẩy hoạt động của người lãnh đạo – quản lý mà còn ảnh hưởng đến tập thể lao động, là yếu tố giáo dục tập thể và cá nhân.

Như trên đã trình bày, khả năng lãnh đạo – quản lý không phụ thuộc vào giới tính, không phụ thuộc bản tính cứng rắn hay mềm mại, kiên quyết hay giàu tình cảm, mà nó phụ thuộc vào văn hóa của tổ chức, vào ý thức rõ rệt về mục đích, vào tầm nhìn của người lãnh đạo – quản lý. Hiện tại có nhiều tổ chức được điều hành quá mức nhưng không được lãnh đạo đúng mức bởi vì chưa đưa ra được một viễn cảnh bao quát, mà chỉ có các chính sách, cách thức, thủ tục… Ở thế kỷ XXI này, chúng ta cần những người lãnh đạo – quản lý có khả năng biết những gì thật sự quan trọng cho tổ chức về lâu dài. Người lãnh đạo – quản lý phải có một giấc mơ, một sứ mệnh, một ý đồ chiến lược.

Rèn luyện những phẩm chất đạo đức của người lãnh đạo – quản lý.

Nhiều công trình nghiên cứu trong và ngoài nước (xem thêm chương 3) đã chứng minh rằng các phẩm chất đạo đức cơ bản của người lãnh đạo – quản lý cũng là yếu tố quan trọng góp phần tạo nên uy tín của chính họ như: tính nguyên tắc; tính nhạy cảm, quan tâm đến người khác; tính đúng mực, tự chủ, có văn hóa; công bằng trong đánh giá, khen thưởng hay xử phạt.

Ví dụ điển hình: Hewlett Packard là một công ty kinh doanh rất thành công ở Mỹ. Các nhà nghiên cứu đã tiến hành tìm hiểu nguyên nhân thành công. Kết quả cho thấy rằng do công ty đưa ra được triết lý hướng vào con người, quan tâm đến con người, về quan điểm này Bill Hewlett – người sáng lập ra công ty – chia sẻ: Quan tâm và có thái độ tôn trọng với mỗi cá nhân, thừa nhận thành tích mỗi người, điều này có vẻ như chân lý nhàm chán, nhưng chúng tôi thành tâm tin tưởng vào triết lí này và chúng tôi đã đúng. Bill Hewlett và những người lãnh đạo khác của công ty đã tạo được uy tín cao trong công ty của mình.

Cũng tương tự đối với công ty bán lẻ nổi tiếng của Mỹ – Wal Mart. Khi lí giải về sự thành đạt của công ty mình, Sam Walton nói rằng: Chúng tôi thành công đơn giản chỉ do rất quan tâm đến các nhân viên của mình. Ở công ty, tất cả những người lãnh đạo đều đeo một phù hiệu với dòng chữ: Chúng tôi chăm sóc người của mình. Trong quản lý công ty, Sam Walton luôn lắng nghe ý kiến của nhân viên, những nguyện vọng và tâm tư của họ. Ông nói rằng, điều cốt yếu là phải đến tận quầy hàng và lắng nghe ý kiến bày tỏ của nhân viên. Sự tham gia của mỗi cá nhân là cực kỳ quan trọng. Những tư tưởng ưu tú của chúng tôi đều từ những người bán hàng và công nhân ở kho. Tư tưởng cho rằng, mọi người ở cấp thấp đều quan trọng đối với công việc, sự quan tâm tối đa đến lợi ích của họ hài hòa với lợi ích tập thể đã đưa công ty đến thành công như ngày nay và tất yếu tạo nên uy tín cho người quản lý.

Đối với người quản lý, đòi hỏi cao với người dưới quyền gắn liền với đòi hỏi cao hơn ở bản thân, gương mẫu hơn. Chỉ có như vậy người quản lý mới được mọi người tin yêu, kính trọng và khi đó, người dưới quyền không thể từ chối thực hiện yêu cầu của người quản lý.

Rèn luyện một số nét tính cách khác như: tính nhân đạo; tính công tâm; tính bình tĩnh, tự kìm chế; tính lạc quan yêu đời, óc hài hước, vui nhộn.

Khó mà có thể đưa ra được một bản liệt kê đầy đủ những phẩm chất nhân cách cũng như những nét tính cách cần rèn luyện cho người quản lý trong bối cảnh hiện nay. Bởi vì những phẩm chất đó không chỉ phụ thuộc vào đặc điểm nhân cách người quản lý mà chủ yếu là phụ thuộc vào các yêu cầu công tác cùng với đặc điểm phát triển tập thể và văn hóa của tổ chức nơi diễn ra hoạt động quản lý.

Tóm lại, để xây dựng uy tín thì yếu tố quyết định vẫn là phẩm chất đạo đức, trí tuệ và tài năng của người lãnh đạo – quản lý. Bằng hoạt động tích cực với tinh thần trách nhiệm cao trước tập thể, người lãnh đạo – quản lý sẽ tìm cho mình những biện pháp thích hợp nhất.

Người lãnh đạo – quản lý có uy tín cao thì mới động viên được những con người tài ba, mà phần đông đều có cái tôi rất lớn, chịu làm việc với nhau và phát huy được tính sáng tạo của họ và như vậy tạo dựng được văn hóa làm việc sáng tạo trong tổ chức. Có như vậy người lãnh đạo – quản lý mới vượt qua được thách thức của thế kỷ này, như Warren Bennis đã khẳng định: Thách thức lớn đối với các nhà lãnh đạo ở thế kỷ XXI sẽ là làm thế nào phát huy được năng lực trí tuệ trong tổ chức của họ.

Video liên quan

admin